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| 如果孤立地看學習，學習就是人、知識、教學過程。如果用連接的思路來看，也許看到的就是一張張連接網絡。每個網絡節(jié)點，都是一個全新的創(chuàng)造! 每隔一段時間，就會有培訓同行討論這樣一個問題：企業(yè)培訓最重要的工作是什么? 不同人有不同的看法，課程體系、人才梯隊、課程開發(fā)、組織氛圍、項目設計、產品管理等等，都是正確的答案。 做培訓這么多年，我的答案也在不斷發(fā)生變化。如果站在今天的時點，再來看這個問題，我的回答是“連接”。是的，企業(yè)培訓最重要的工作是建立連接。 甚至可以說，唯連接，不學習。 下面說說我的理由。 個體學習一定要置身于社會學習的大背景，這個已經成為可以廣為接受的結論。如同人的成長，我們的父母、我們的朋友、我們的同學、我們的同事、我們認識的形形色色的人，這些人對于我們理解社會、理解生活具有至關重要的作用。 對于企業(yè)培訓來說，連接意味著四個層面： 1、人與知識的連接 把知識推給員工，這不叫連接，因為沒有實現人和知識的握手。 傳統(tǒng)的基于能力素質模型的課程開發(fā)，是組織經驗萃取的一種經典方式，但和員工的實際需求是否匹配一直存在大大的問號。如果開發(fā)的課程不為員工所接受，也就意味著人和知識連接的失敗。 現在很多企業(yè)開始重視基于任務的課程開發(fā)，基于工作場景的任務開發(fā)，我覺得這是一個很大的進步。唯有直擊員工的痛點(連接點)，才可能實現人和知識的連接，即人吸收知識、內化知識。 2、人與人的連接 我們沒必要太糾結于70-20-10理論的貢獻比例是否精確，但是我們都會認同經驗交流(人際互動)對于員工學習成長的重要作用。 傳統(tǒng)的導師制、學習小組、 興趣俱樂部、包括行動學習，都起到了一定的作用。這里面稍顯缺憾的地方，是這些由培訓部門發(fā)起主導的(至少多數如此)連接，缺乏廣泛性，而且缺乏及時性。 我們期待的連接，實際上是一種隨時隨地、和工作流完全融合的人際連接。一方面要找到對的人(也許可以叫“內部專家”)，另一方面則是建立和他/她交流的暢通渠道。 現在很多的辦公協同平臺已經開始在考慮這方面的訴求，培訓管理者更要去思考這個問題。 3、知識與知識的連接 知識和知識的連接?是的，我特別提醒大家要關注交叉領域知識帶來的蓬勃力量。 之所以放在第三個維度講，是因為它非常有賴于企業(yè)在人與知識連接、人與人連接上的成熟度。我們都口口聲聲說要推動跨部門協作，要把世界咖啡的理念融入到工作中。而實際上，知識與知識的連接是非常具有挑戰(zhàn)性的。同樣，經受住了這重考驗，企業(yè)的受益(自然也包括員工個人)也是難以想象的。 類似于谷歌這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，已經完全打破了部門的壁壘，讓員工自由組合去完成一個個挑戰(zhàn)任務。這個過程中，員工快速吸取多方面的知識，并內化出全新的專業(yè)見地。 4、人與數據的連接 沒看錯，是數據。馬云說，我們已經從IT時代進入了DT時代。很多人覺得言之尚早，我覺得很鼓舞人心。 過去的企業(yè)決策，存在太多的個人經驗因素。近些年，隨著大數據技術的發(fā) 展，數據被很多企業(yè)視為新一代企業(yè)掘金的寶藏。人們已經習慣了享受相關推薦的便利(如京東、亞馬遜的“猜你喜歡”)，但負責人才發(fā)展的伙伴還極少有人去深 入思考數據對于人的價值。 在我看來，人的所有行為都是有機會數據化的。通過數據的建模，我們可以獲得規(guī)律性的發(fā)現，進行實行人才培養(yǎng)的“精準制導”。硅谷的一些領先企業(yè)，已經開始將數據應用于人的管理，大到選聘決策，小到工位設計。數據驅動的人才管理，給我們描繪了一副美好的藍圖。 所以，我想說，唯連接，不學習。如果孤立地看學習，學習就是人、知識、教學過程。如果用連接的思路來看，也許看到的就是一張張連接網絡。每個網絡節(jié)點，都是一個全新的創(chuàng)造! |